Projektdesign und Projektfreigabe

Auch die Führung muss erst überzeugt werden.

 

Das Top-Management weiß, dass Einschnitte in die Organisation das Unternehmen häufig in eine Phase der Handlungsschwäche bringen und durch Wettbewerber verwundbar machen. Entsprechend gründlich prüft es die Projektplanung. Die Hürde der Freigabe nimmt, wer zeigen kann, dass alles getan wurde, um das Projekt ins Gelingen zu führen, und die angestrebten Resultate zu erreichen. Sie hängen wesentlich auch davon ab, ob die Maßnahmen ohne große Verwerfungen durchgeführt werden können und die Organisation mitzieht. Dies ist in der Verantwortung von Human Resources und Kommunikation. Gemeinsam mit den Businessverantwortlichen sind die vorgesehene Positionierung des Projektes, die Interventionsmöglichkeiten in erfolgskritischen Phasen, die professionelle Vorbereitung und Unterstützung der Verantwortlichen oder die definierten Maßnahmen zur Risikominimierung zu entwickeln. Sie sind für den Freigabeprozess wichtige Bewertungskriterien. Sie sind auch für die Frage beurteilungsrelevant, ob das Top-Management das Projekt bei den Projektverantwortlichen „in guten Händen“ weiß und ihnen die Unterstützung gibt, die sie benötigen.

Mit anderen Worten: Die Geschichte, die das Ganze tragen soll, beginnt hier. Im Mittelpunkt steht der „Reason why“  des Projekts – der Begründungszusammenhang, die übergeordnete „Story“ bildet den Kern. Auch Vorstand oder  „SteerCo“ müssen abgeholt und überzeugt werden. Dafür gilt es, Konzepte zu entwickeln, Maßnahmen abzuleiten und in Prozessplanungen zu überführen. Kernprozesse und Kommunikationsprozesse müssen verzahnt und die Projektorganisation fixiert werden.

Ziel ist Rückhalt und Unterstützung für das Projekt und die Schaffung von Flexibilität. Vertrauensaufbau und Erwartungsmanagement sind die Stichworte.